2020-10-08

食品供应链,对标Sysco的悖论

最近听到、聊到食品供应链,很像盲人摸象。

盲人摸象,一是因为大,二是因为摸。

大象相对于观察者--人,是大型动物,离近了自然看不到全貌。而摸,是点滴的触摸探索,缺乏广角和连接。食品供应链,巨大而庞杂,从单一企业看,几乎无一例外都是庞大链群上的一小块生意,有些是链条上的一环,有些跨几个环节但服务某一客户群。讨论食品供应链,总是开始聊的热烈,中途发现聊的不太一样,后面经常各执一词。想一想,一样的词说的未必一样的事儿;而一样的事儿,不同的角度看,看到的是不同的生意;而同样的生意,因为客户群的不同,对模式的理解又不一样。

动辄对标Sysco(西斯科),就是其中一个最明显的问题

因为Sysco规模大,因为Sysco先进,当然值得也应该对标学习。但99%的情形下,我们对标的是今天的Sysco,一个已经500亿美元的庞然大物,而不是当年修练模式的Sysco。对标的是市占率已经全美第一的运营体系,而不是打赢区域或者类别战役的运营策略。再加上中美消费习惯和城市形态的不同,对标Sysco显然是一个悖论。

那我们就从这个悖论出发,讨论一个食品供应链目前的几个焦点。

再说西斯科:不应学其大,而应学其精

对标西斯科,需要清醒认识三个不同:阶段不同,驱动不同,追求不同。

阶段不同。西斯科1969年从休斯顿起家,从开始的区域整合,到80年代的持续并购,到90年代的深挖市场,其战略的阶段性非常清晰,执行有效,也幸运地迎合了美国餐饮团膳的发展趋势。所以我说,学习西斯科第一件事,就是对行业发展的阶段性要有清醒的认识。比如,我的同事雪峰曾经计算过,仅以长三角为目标区域,食材供应链企业的GMV规模不达到100亿以上,按照Sysco走过的市占率路径,并购是没有基础的。

驱动不同。以Sysco,US Foods和PFG为代表的美国食材供应链企业,其高速发展期与美国二战后连锁餐饮的蓬勃发展相伴相生。2010年后,中式餐饮的集约化程度高速提升,各类连锁百舸争流,食品供应链大发展的机会就在眼前。但必须看到,中餐的复杂程度,SKU数目和口味,都高于西餐,而制作的工业化程度又远低于西餐。十年前冷链基础差,说冷链阻碍行业进步有道理,这几年其实核心矛盾已经不是基础冷链,而是商流的集约优化,冷链的效率,已经从制约发展到了依赖于商流来优化的阶段。

追求不同。Sysco这样的公司想法比较单纯,就是做好食品供应链,也是几十年如一日认认真真才走到今天。而我们的很多企业,口气大的很,欲以互联网之名颠覆一个并未成熟的行业,一上来就是全国铺开,全品类覆盖,要把Sysco走了四五十年的路用五年走完。除了战役代价很贵很贵之外,如果走的出来,也是好的。

只是当今的食品供应链,上游是湿地,下游是巷战,闪电战可以过瘾,但守不住城池。

因此,对标学习Sysco,不应学其大,而应学其精,大是结果,精是动因。几十年下来,其对客户的理解,对商品的把握,对物流效率的管理,都是非常深入的;而那一整套拓展的打法,对运营子公司的管控,也都是来自实践回到实践的,值得仔细品味的。

西斯科之外:另几个有意义的对标企业

Sysco最大,品类最完整,客户覆盖也最宽,但并不是唯一做的出彩的供应链企业。各有特色的另外几家,可以照出不同的维度。

夏晖

Havi是麦当劳的御用物流公司,从74年以握手之交依托麦当劳成立,发展至今,随着M拓展到全世界。虽股权独立于M,却是一切围绕麦当劳标准打造出来的体系,特别典型的追随大客户成长的案例。M系的另一家,MartinBrower,没进入中国市场,暂略。

麦克莱恩

McLane是另一家依托巨头,尤其是沃尔玛,成长起来的260亿美元收入的巨头。不同的是,McLane是以服务零售为主,90年被沃尔玛收购,03年卖给巴菲特。据说巴菲特没做尽调就买了这个净利润率只有1%的企业,就是因为其规模和一流服务建立的极强护城河。话说,不是利润率才是好生意,持续的利润增长才是王道。

捷凑(没找到中文名,顺手先起了一个)

Jetro是Cash& Carry模式的代表,主要服务小型餐饮等商业客户。小型餐饮计划性没那么强,却有人工和用料的灵活性。捷凑的模式,利润是可观的。这就是不同模式的魅力了,服务大客户,收入稳定,计划性好,但利润率被压制。小型餐饮,关店率高、不稳定,但找到恰当的定位,却可以盈利更好。吃是最个性化的一件事儿,永远的百花齐放才尊重人性,供应链上也必然要以不同的模式来适应不同的需求。捷凑不配送,履约成本低,其实接近CostCo了。

非严格供应链,但需要对比关注的还有两类企业:会员店(Club Store)和集采组织(Group Procurement Organization)。

会员店成功的就是CostCo和Sam’s Club,高性价比、低毛利,以会员费为盈利基础。这个模式本来也是服务小商户,扩展到高收入家庭,先是集约的效率,再赶上中国制造的红利,一路高歌到仅次于沃尔玛的规模。会员店核心还是零售企业,更值得供应链企业关注的是集采组织:康帕斯旗下的FoodBuy,以团膳的集中规模压制生产商,现今已是230亿的业务;聚焦单一医疗行业的Premier做到了60亿美元的规模,行业渗透率到了恐怖的95%!这两者都从侧面验证了供应链的核心还是商流,也特别地告诉我们不要轻视特定场景的商业价值。

至此,参考美国业态,我们从万米高空扫描了一下食品供应链,下面我们从产品、物流、运营、扩张等几个角度分享几个观点。

食材与食品,消费者与商户:复杂动态的二维空间

食材与食品,从:水果蔬菜、肉蛋奶、米面粮油调味品,到半成品、成品、饮品,冷冻和冰鲜,形态千奇,温区多样,采运卖一路都不容易。但过去二十年,产业进步很明显。最大单项的肉类,鸡鸭猪的标准化事实上已经完成,大规模化与科技导向推动深度整合。山东新疆的优势水果,种植和仓储都形成了体系,加工与消费端直接对接,全程的优化;与此同时,我们的进口水果消费占比到了一半,跨国供应链有效建立运营的速度蛮惊人的。

供应链角度,产业上各个品类依然以各自的链路为主,但品类在消费端的混合带来巨大的想象,引发了各种尝试。

成品类产品贴近消费者,已经是战争尾声的味道;从餐盒外卖,到茶饮咖啡,终局可见;烘焙与饮品,还在演绎,但更多是精细的策略执行,而不是行业的颠覆变化。

但半成品和食材,却不是流量整合就可以解决的。

面对家庭,“有食杂,无生鲜”,送送菜挺好,但肯定只是烧钱过渡,最终还是得搞定数字化的便利店食杂店。面对中小商户,则是质量、及时、价格、服务的一揽子挑战,是供应链的深水区,但也是最大的客户群落。面对大型客户,即使供应链企业有规模有体系,但并不真实具备降维打击,服务中小商户的能力。因为在质量与标准上降格是几乎不可能的,而服务中小商户的运营要求其实更高。换句话说,这个广阔的供应链市场却是面对众口难调的中小商户,既要采购并混合链路,又要高效及时贴心。怎么可能做到呢?这点Sysco做的很好、值得借鉴。

两个核心要素:钱包占有率,针对性的服务。

钱包占有率指的是占客户总采购的份额,份额高,粘度就高,份额高,基础流量就稳定。针对性服务针对的是低毛利品类,比如干脆只代购收服务费;就像米面粮油,毛利很低,就由服务来覆盖。米面粮油用来引流,也不成立,因为其粘性也很低;我们的国情,米面粮油是有政策保障的,也不适于商业发挥。最重要的,还是钱包占有率;客观的和人为的因素太多,达到Sysco的水平是很难很难的。但是!打了这个怪,就是王者;打不到,只能仰望王者。

聊到中式餐饮的中小商户,不可避免地要致敬中华吃文化的丰富和复杂。

把每一家企业都变成麦当劳不是中国餐饮界的理想。

中国市场的体量支持的了丰富口味与工业化效率之间的平衡,而高度的数字化最应该支撑的就是个性化,天然、丰富和百花齐放。

物流配送:制约发展的底层效率

物流配送,我们和美国不太一样,主要是城配网络不一样。

Sysco的20尺货柜卡车可以自由出入城市,我们城配依赖的是各类小吨位车辆,美国以箱和托盘计算效率,我们还在努力温区的覆盖。尽管如此,食品物流配送的核心道理是相通的,保证质量,不断降低成本、提高时效。

食品物流,从网络角度是三段网络:干线物流、城际DC分发网和城市配送物流。

干线是产地到销地的大通道,城际DC是面向消费的集散点,城配满足商户需求。显然,这三段需要有机结合、动态优化;因此,只做干线物流可以挣点毛利,但没有全局优化的视野,战略上是伪命题。也因此,没有品类优势的物流,优化不到家,同样形不成战略高地。

今天的情况,最重要的是高效的城际分发网。

类似互联网的内容分发,干线光缆和小区入户是重要,但投入资金就可以解决,而跨城的核心网络才是竞争壁垒。重要的是,这个网络需要先进的标签包装和信息体系,就像当年Juniper Networks专门为了效率设计了MPLS协议,以特有的方式建立了差异化竞争优势,我们特殊的国情也需要创新的城际分发体系,需要全方位的技术进步。

另一个重要的推论就是:

一流的食品供应链企业走不了单一品类全国化的扩张道路,必须先建立多品类的区域网络优势。

这是一个规模经济和范围经济要同时实现的游戏,很不容易,但胜者护城河坚实。

并购整合:下一步战略跨越的必备能力

几百亿规模食品供应链企业的出现不是悬念,只是时间问题。出于食品的生物特性、口味的多样、物流的复杂,走到那个规模,并购整合必不可少。

整合首先需要一个平台型的管理体系,也就是可以输出的管理。

与零售不同,也与电商不同,供应链企业需要全面的分布式管理,以适应广谱的客户关系;而在总部职能上,恐怕比生活服务还要复杂一些,需要核心的商品力、深度运营分析和跨区域的物流优化。运营上,肯定是周转第一,效率至上,而不纠结于产品属性,精细的财务管理是必备。

买公司就是花钱,是个开心的事儿;整合却是有难度的技术活,有了可输出的管理,还要有战略整合能力。

对于供应链企业,首先要关注标的有无优势品类、有无区域防守性;其次,要关注底层效率的融合提升、品类商品力的增强;重要到不必说的,和谐的利益格局和文化融合。

展望、期待

食品供应链,是万亿体量的棋盘。时至今日,各路棋手各显神通,弈至中局。有焦灼,有困扰,看不到中盘胜出的可能。终局,是必然出现几千亿的巨头,但现在的棋局,各方还在布局实地,猜不出谁是最后的赢家。

可以预见的是,最后的赢家会显著不同于Sysco。

Sysco是互联网之前,成长于美国国情的巨头,精于管理和并购,但体系相对封闭,战略上也是唯大唯全的导向。数字化经济之下,中国供应链企业有大量的数据工具可用,迭代快几倍。更进一步,今天的供应链企业更加是食品生态体系的粘合剂,可以形成更加开放的体系,充分发展专业的链条和专注的职能,把大量的链路和协同界面化、开放化。先进极致的下一代供应链,特别值得期待。